石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买‘人际沟通能力’。”在职场实际的工作过程中，沟通无处不在，可以说没有沟通就没有工作。而在所有的沟通之中有一种特殊的形式，那就是工作安排。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

基于执行的特殊沟通-工作安排

【资料图】

工作安排并不是散乱的，是从公司顶层开始，基于整体战略目标与部署，按照公司全局规划而进行的工作指令传递的过程。这个过程是错综复杂的。

首先，传递的层级比较多。自顶层开始，一直传递到最基层。

其次，传递过程结合了不同部门和不同人员的不同职能。是结合职能分解与目标分解的形式进行的。

最后，指令需要转化。不同部门与个人，在指令接受和理解的过程中还要结合自己的实际与主观思维，二次消化后形成自己特有的工作任务。

以上三个特点，就如同同一原点经过不同渠道、不同环节进行的以信息传递为基础的“传话”活动一样，很容易出现变调和扭曲。

引例：

记得在读大二的时候，我们玩过一个传话游戏，由班里挑选10个同学，站成一排。规则是，老师将一句话悄悄告诉第一个同学，然后依次“传话”，期间不能告诉其他人，也不能让第三个人听到。老师的原话是“老奶奶不喝奶”，结果到了最后一名同学那里，大声说出来的时候成了“买还是不买”！已经与老师的原话相差很大。

同样的道理，在公司的执行命令或者执行方案的传递过程中，也会出现一样的情况，在不同渠道、不同层级的员工那里得到不同的指令结果或者是对于要执行方案的不同理解。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

公司工作指令的传达就如通过纵横交错的水渠一样

工作安排与执行的“累积误差”

大家是不是经常发现这样一种现象：在某会议上，领导做了工作的部署安排。但散会之后，员工甲颠颠地去找员工乙，确认领导到底是怎么安排的？

一道执行的指令，在第一个环节就不能得到最准确的传递，就不用期望后期更多层级的正确传输和到位的执行了。

从某种意义上来说，这种现象，可以称之为职场执行沟通的“累积误差”。原本清晰的指令或者方案在从一个部门传达到另一部门，从一个员工传达到另一个员工之后，不经意间，就出现了信息流失或者偏向演变。

“累积误差”的表现有三个方面.

1.指令偏向

所谓指令偏向是指，在指令传递的过程中偏离执行方向的结果。

比如总经理告诉HR总监，明天上午提交上周的人员流动数据报告。HR总监结合自己的理解传递给HR经理的信息是：上周人力资源数据报告，以人员流动数据为主。HR经理在得到上级的指令后，找到主管，传达的指令是：上周的人力资源数据，包括流动数据。到了最后，主管安排具体执行员工工作时，传达这样的指令：抓紧时间整理一个表格，把上周的数据都放上去。

从总经理要上周人员流动数据报告，到最基层只整理一张数据表单这个差异是明显的，最突出的体现，就是要提供的东西，不是总经理想要的。

这种现象在不少公司里都存在，即使三番五次叮嘱，一次次修正，到最后提交的文件还是差强人意。仿佛下属永远听不懂领导的安排。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

2.信息损耗

所谓信息损耗，是指在工作指令传递过程中，原本丰满的信息量逐渐减少，最后仅剩下无足轻重的一点信息。

比如，企业老总对于上个季度的业绩表现非常不满意，于是召集各部门负责人开会，在进行了深刻检讨以后，强调说：自明天开始，所有与业务相关的数据，必须提交总经办一份备案，另外各部门负责人每周要召开业务总结分析会，并提交会议报告。

这则指令有三个要求，一是数据备案、二是以部门为单位召开业务周会，三是形成会议报告并提交。但是到了部门负责人这里，再往下传递的时候就出现问题了。大部分部门负责人，会这样安排：以后每周开周会，把会议记录提交给公司。到了具体的会议组织者这个环节，就更简单了，他理解成，以后每周提交周会记录。

一个好好的指令，在逐级的“精简”之下，慢慢变得可有可无，领导得不到自己想要的东西，下属还可能埋怨领导没事乱安排工作。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

3.理解错乱

领导的工作指令是逐级传达的，工作的反馈大多情况下也是逐级上报的。与信息的逐级传达不一样，工作反馈的逐级上报出现的争议就比较多。

比如，上面所说的人员流动数据提供的问题。当普通员工将上周的数据统计出来以后，会提交给自己的主管，主管看后会说：“你做的不合格，流动数据没有单独标识出来。于是，专员将流动数据表示出来。然后主管拿着做好的表单交给经理，经理看后说：”把流动数据单独做张表吧，这样比较清楚。“，于是专员再重新做。这样的事情翻来覆去进行，到最后，大家都有些懵了。

理解错乱是不同层级、不同的执行者对于所听到的指令都按照自己的经验进行主管分析的过程。错乱的理解会直接导致巨大的管理损耗和低效的工作。

传统的层级式工作安排和执行要求在大多数情况下都会有这种偏差、损耗和理解错乱的现象。是执行到位的巨大障碍。即使有相关管理者认识到了这个问题，进行所谓的”流程”检查，依然不能解决。因为他们大多将注意力放在某一个和几个环节上，不能全盘检讨。结果就是在公司范围内大规模“高效率”的执行了五花八门的“歪曲”指令。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

那么，为什么会出现这种现象呢？主要有三个原因。

1.职能嫁接

所谓职能嫁接是指所有接受指令的员工都是基于自身职能来进行指令理解的。总监的职能是管控型的，他对于指令的理解是基于管控角度，经理的职能是执行性的，经理更强调执行的方式和策略，而实干的具体员工则是操作型的，只会站在如何顺利操作的角度看待指令。

职能的层次和范围不同，直接对指令的表达和信息进行干预，造成特殊化"扭曲“，脱离本来的面目。

2.目标嫁接

所谓目标嫁接，是指接受指令的当事人将自己当前的所有工作按照总的绩效目标进行统筹理解的过程。某一项或者几项工作指令的传达，在具体员工的眼里，也只是其工作总体的一部分，基于自己整体工作目标和方向的考虑，也一定会将所接受的指令进行”同化“理解，向自己本来的绩效目标考虑，而忽略了指令本身的”特殊性“。

目标嫁接的过程，是目标扭曲和变向的过程。

3.主观思维介入

我们知道，不同的人有不同的思维逻辑方式和水平，对于所有的外界事物，包括工作安排，每个人一定是要按照自己的逻辑来进行理解。这里存在一个矛盾，如果不进行自己的”二次“转化，不消化理解就无法执行，如果按照自己的逻辑进行理解，就难免出现指令理解偏差。

所以，当时员工自身的思维层次与水平决定着他们对于工作安排的不同态度，决定着他们对于所接受的工作安排有不同的执行路径和方法，也就会有不同的结果。

基于客观职能以及绩效目标的偏向以及自己主观思维的强行介入理解，都是导致上传不能下达，安排执行不能到位的客观原因。每个部门的”专家“都会在指令上打上自己的”烙印“，每个员工都会对指令进行再次的”编辑“，添加或者删减一些特征和语言，直到”他们自己“满意，于是一个”原创“的工作安排就这样被一次次动摇，而后”面目全非“。

这也很好的解释了企业执行不到位的问题，是执行力差的隐性原因。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

那么，怎样解决这个问题呢？

要想解决这个问题，首先要解决管理者思想上固有的一些理念。

1.不要端领导的架子，以解决问题为工作导向来进行工作

这个道理大多管理者都懂。答案是真正能做到的就没有多少人。在与下属或者其他同事进行沟通交流的时候，总端着自己“领导”的架子，要面子、讲排场，即使在进行工作安排的时候，也过度注重“单向传播”，不注意对方的理解与感受。

2.要有跟进的意识，不要等到结果出来再开始计较

可能是因为工作较多的原因吧，不少领导直接将工作安排下去，然后就没有然后了。工作任务就像断了线的风筝，任意在不同层级和部门之间飘荡。知道最后这个“风筝”飘回来的时候，领导才开始纠结、检查、批评、修改等一系列本来早该开展的工作。

这种事后算账的管理风格是不利于执行到位的。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

基于执行全局的角度，要在以下几个方面做出改进。

1.改变指令传播的方式，将层级式传播改为圈子式传播

层级式传播的特点是单个逐级逐次进行，损耗太大，曲解太厉害。而圈子式工作任务传播的特点是将所有与工作任务安排、监督、执行的相关人员组织起来，形成虚拟“圈子”，最高指令以圈子的形式同时向大家传递。这样，大家不会靠他人的传递，在第一时间，最直接、最明确的知道真正的工作指令到底是什么。

当然，工作指令本身必须要明确，否则，即使大家知道指令也无从配合，不知道该怎么开展工作。指令必须针对具体的人员、针对其具体的工作和针对其具体的工作目标。以“指令组”的方式精确的传递到每个人。

工作指令？一个被忽视的执行沟通要素

”圈子“式工作安排

2.指令传递本身不是一个简单的工作安排

不要将指令当作一个简单的工作安排，如果是这样，其他人在具体执行过程中一定会进行二次解读和转化。一方面要明确指令的名称、指令的目标，另一方面，工作安排的完成标准和验收要求也要明确，同时附加需要的时间。

如果不然，对方不知道你的标准是什么，不清楚你到底什么时间需要反馈，就很难进行配合。

在电影《大决战》之辽沈战役里有这样一幕：某领导在进行战斗部署时，清晰的陈述出各参战部队的具体任务，刘亚楼负责记录。在记录完领导的任务指令后，刘亚楼被要求“再给我复述一遍”，而后在进行最后的命令传达时，领导也一直站在电话旁边，注意倾听命令传达的情况。最后加上一句：“大军团作战，军纪要严！”可见，指令传达的过程是非常谨慎和严肃的。在战场上指令传达不到位，是要贻误战机、有被敌人随时歼灭的可能的。

3.注意传递过程中随时沟通，保证不被歪曲，摆正理解的正确性

我们说沟通是很重要的，不仅是下级对上级的汇报与反馈，更是指管理者基于工作执行的跟进和控制。管理者在任务安排完毕以后，务必随时关注相关人员理解与执行的情况，一旦发现出现偏差必须利己进行纠正。保证各个环节，“正确”的信息元素被接受并实施。

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