目标，无论对于企业的普通员工还是高层管理者，都已经是一个非常熟悉的工作要素了。多年以来，目标管理在企业中发挥了举足轻重的作用，对于目标管理的模式和方法也已经经过了多次的探索。不少公司还专门设立了MBO（目标管理)体系，从目标设定、目标分解、目标控制、目标分析及修正等方面进行了全面的分析和界定。

现在存在一种现象，无论企业的目标管理体系再完善，目标管理方法看上去再科学，再实际的工作和执行过程中还是很难到位。一方面，目标分解对于员工的指导意义没有想象的那么大，另一方面，目标的实际达成与设定结果也总是有不小的差距。可是，目标的差距越大，管理者执行的强度和力度越大，目标差距愈大，员工对于目标的认可度就越低。

为什么紧盯目标反而实现不了目标？管理者应该反思

(相关资料图)

这种越差越用力，越用力员工越不认可的状态存在于绝大部分企业。而且造成了不小的问题。

1.管理者执着于目标与计划

对于管理者来说，执着于目标与计划本没有什么错，听上去也很有道理。但就是这份执着，使得管理者不断关注与目标及其落地的所有细节，不允许也不认同不符合目标的因素出现。

从公司高层开始注重各板块的目标设立与目标执行落地；而各板块负责人又紧盯各部门的目标及其达成；各部门负责人又将注意力全部放在员工的目标绩效上。

整个公司就如一根紧绷的弦。开会谈目标、工作强调目标。但是存在一个基本的逻辑错误，那就是目标的意义在哪里？不同的层级虽然承担了不同的目标，但是目标对于不同层级和不同的员工意义是不同的。

尽管知道目标，但目标就像远处闪光的灯一样，能够看的见却是够不着，不知道为什么要去找那个灯，也不知道怎么去找那个灯，更不知道找到那个灯有什么用。

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2.目标的设定与执行是偏颇的

很多公司在发布目标的时候，就如同宣布圣旨一样，通过官方或者非官方的渠道告诉你，下一阶段的目标是什么。然后呢？就没有然后了。

然后各部门开始形而上学的去做一些理论上的计划，一方面计划的合理性、可行性没有严格的论证，也没有时间严格论证；另一方面，领导与员工的工作对接基本以行政命令的方式进行。

这种做法直接导致在执行具体计划时候的机械性，有的时候明明知道计划有问题，甚至实际工作以及走偏了，但是还是要执行下去。因为所有的工作不能偏离计划，只有计划才是指向目标的。

所以，在开周会、月会的时候，很多负责人拿出大把的时间和精力讲解计划执行的如何如何，告诉大家计划执行是没有问题的。但实际上，指向目标的计划早已经离题万里了。

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3.员工是目标达成的实际工作主体，但工作是被动的

一个个目标的分解最后全部要落地到一线员工这里，所有的计划路线也要延伸到一线员工。换句话来说，全局目标的直接达成者其实是一线的员工。但是如此重要的角色，在企业的目标管理过程中，极少有参与的机会，极少有发言的机会。

作为一线的员工在工作目标的确定以及自己后续的工作计划上基本全部要依赖上级的指令和安排。但是上级如何能够清晰正确的明晰一线员工的目标认同和执行能力？被动的目标接受意味着工作的被动性。即使态度很积极的员工，其工作性质也是被动的。

自己的一切都被企业或者上级用一根无形的“绳”牵着，最后的结果不是一线员工到底有多大能力，而是要看管理者的“牵绳”能力有多强。

为什么紧盯目标反而实现不了目标？管理者应该反思

这种提线木偶式的目标管理和计划执行方法，是一种最大的误区。也是导致目标达成偏差的主要来源。

基于此，企业在目标管理上一般犯了哪些错误呢？

1.孤立目标，造成目标达成的难度

企业在目标管理这条线上，一般考虑的因素比较少，一方面进行目标分解的时候采用数学公式进行呆板的套路式计算。以机器的方式将目标体系搭建起来。而与之匹配的计划，则是另外一条线，目标与计划两张皮，导致计划的不合理性。

目标的达成靠的不只是表面的“科学”分解，也不是“两张皮”的计划，而是考虑企业、部门与员工实际执行环境、执行能力和执行结果的全方位解读与综合发力的结果。

但是管理者的思维一旦套路化，就会陷入这样的奇怪逻辑。不断的在目标、计划某一方面的科学性上进行论证，不断在某一环节或者某一独立体系的可行性上进行探讨和研究。最后拿出N多解决方案来。但实际上，没有一个能够解决问题。因为，从根本上已经错了。

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2.强势执行，领导意志代替团队意志

领导是团队的“长官”，是整个团队资源的调配者和行动的指挥者，领导的工作就是发号施令、就是不断给团队灌输自己的理念与思路。大部分管理者都是这么想的，实际上也是这么做的。

团队的负责人按照自己的逻辑和习惯带领团队为了目标达成而拼杀，但是整个团队对于领导的逻辑方式或者行为习惯不一定适应，更不一定支持。职场团队很多时候被比喻为战场上的战斗集体，但是实际上却是截然不同的。职场上的团队在实际的目标达成过程中不能够单纯的执行领导的命令，更不能向占领高地一样凭借领导的高声呐喊一鼓作气就可以解决。

团队的成员优势各不相同，职位职能也是要进行搭配和互补的，领导者必须在发号施令之前对团队的认可度、配合度和执行能力进行盘点，发现执行中可能存在的问题并及时有效的解决。

否则，目标达成就是问题。一个劲的猛打猛冲就是一种莽撞的行为。

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3.没有方法，抓不住问题的关键

有些领导也注意团队的认可度和执行力，但是在实际的工作过程中还是一根筋。比如，员工遇到问题的时候，更多的是强调自己解决，他能自己解决找你干嘛呀？再就是眉毛胡子一把抓，强调所有的因素和问题都是重要的。员工在工作过程中重视深表的每一项工作，重视自己所有的工作。

表面上看上去的勤奋，实际掩盖了一个巨大的问题：到底工作的重点在哪里？到底达成目标的关键在哪里？没有人知道，也没有人分析和探索。一方面无论绩效指标还是领导安排，都是强调全面开花，另一方面，在目标分解和计划制定的过程中已经埋下逻辑的错误，很难找到关键的要素。

我们说牵牛要牵牛鼻子，要注意主要矛盾与次要矛盾。实际的工作也应该是这样，对于目标的实现和达成，总是有直接相关和间接相关，总是有关键因素和非关键因素。但是直接相关的关键因素是什么？如何抓住并且将工作高效的开展？在以领导为首的团队执行过程中还是疏漏了。

错误的逻辑导致不合理的方法，最后导致目标的达成出现问题。看似简单明确的管理工作背后，还是存在或多或少的认知误差的。

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那么，如何才能够有一个相对理想的目标管理和目标达成呢？

1.正确定义目标

我们人类行动的一般特点是先进行概念性阐释和解读，然后形成行动路线，最后进行执行。

在目标及其管理落地的过程中，一样遵循这样的逻辑。一个企业或者一个部门，要能够清晰的定义自己的目标。

对于企业来讲目标的意义在哪里？企业的目标一般都是战略性的，都是企业生存和发展的需要而必须达成的阶段性成果。所以企业对于目标的界定不能停留在要实现多少收入或者利润的层面上，而是要告诉大家为什么要实现这些收入或者利润，让大家明白直接目标的实际意义在哪里。只有大家清楚目标指向的意义，才会有真正的理解认同和工作动力。

当然，目标的指向应该是双向的，一方面要指向企业全局，告诉大家实现目标实际的全局意义；另一方面，要指向全体员工，告诉大家实现目标对大家的意义在哪里。如果不知道自己工作目标的实际意义在哪里，员工的理解从何而来，员工的真正方向感和工作的动力从何而来呢？

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2.正确定义取得目标的关键行动

什么是达成目标的关键行动呢？是指在目标达成过程中起到决定性作用的隐性或者显性的因素。这些因素往往具备以下三个特点：

首先，必定是先于结果出现的动作。比如实现销售之前，必然要有“打电话”和“跑客户”的动作；

其次、可以主动控制的动作。比如实现一个跑步目标，运动量和运动时间可以自主控制

最后、虽无法主动控制，但可以很快看到结果的。比如一个户外长跑计划中的“身体指标”，我们可以计算运动后达到最大心率75%所需时间，以及维持的时间，来判断练习的有效性。

这一类对目标实现起到作用的“行动”指标，与目标实现有很大关系，可以用来预判目标完成的可能性有多大，大家又称之为“引导性指标”。

所以，界定关键行动就要注意以下三个方面：

A.为了达成目标，预先要实施的必要行为有哪些。

注意，这里是指必要行为；那些对于目标达成没有必要的行为必要考虑在内。

B.为了达成目标，这些必要行为中，哪些是可控的，哪些是不可控的。

对于预设行为的可控性判断决定着执行者把控风险和后续出现偏差幅度的能力。要加强可控性操作，并设法将不可控性转化为可控性。

C.在可控行为中，能够明确标示或者反映能否达成目标的因素或者行为有哪些。

找出标识性因素或者动作，以此为界点和指导，能够大大加强目标达成的可能性。

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3.尽量回避结果性指标，采用引导性指标

所谓结果性指标，就是采取一系列执行动作之后才能够完成的指标。比如，很多公司在进行目标分解的时候，2019年利润50个亿，一月份2个亿，2月份3个亿。这种指标的“分解”实际上就只是结果的陈列而已，所有的指标都是结果性的。

这种只关心成果绩效，拍拍脑袋就可以完成的指标分解，对于目标的达成作用很小。而接下来的行动分解又不能支撑，这样就很麻烦了。

而引导性指标则不同，他是能够直接支撑指标目标实现的，也可以列觉出来的成功决定性因素。但是引导性指标的设置需要注意以下几个问题：

A.引导性指标往往具有动态性

一个总的目标实现需要数个阶段才可以，在不同的阶段工作的重点、面临的形式都会有所不同，所以在确定引导性指标时要考虑不同阶段不同的关键因素。在不同阶段确定不同的引导指标。

B.找到最关键的引导指标还要结合企业、不同部门或者不同个人的各自特征与优劣势

不同部门的资源配置不同，团队力量也不同；不同个人的优点缺点各不相同。所以，不同部门或者不同个人在达成目标的过程中所面临的困难、问题以及可以动用的资源因素也各不一致。因而就要针对自己的情况实际分析，从实际出发。

C.保持行动与认知的一致性

所谓保持行动与认知的一致性，并不是简单的理论指导实践这么简单。

一方面，要在目标达成的实际工作过程中随时注意可变、可控及不可控因素，注意引导性指标的变化情况；另一方面，根据对于实时情况信息的掌握与判断采取对应的行动措施。

只有因实而知，因时而变，才能够更好的保证目标达成的有效性。

为什么紧盯目标反而实现不了目标？管理者应该反思

目标对大家是一件平常事，但也是重要的事情。一个目标反映了企业或者部门的工作追求和意义，一个目标达成的过程包含了整个企业、部门或者个人的所有相关工作。如果解决了这个看似平常的问题，那么企业的运营和管理水平能够上一个台阶，部门和团队的执行能力也会有大幅的进步。

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