看到“坏老板”这个词，你会想到什么？老板红着脸在公共场合大声呵斥员工，虚情假意、攫取别人的劳动成果，或者说一套做一套，说话尖酸刻薄、经常大吼大叫。你可以充分发挥想像力，我相信你可以想到更多。

以上所说，都是坏老板的标志性行为——在我们看来，它们也界定了坏老板的本质。在电视上或是电影上看到这些情形时，我们会忍不住大笑，我们甚至会这么想“呦！我才不会这么做呢，我可不是个坏老板。”

(资料图)

但别这么快下结论。事实上，我们的研究表明：在界定最坏老板的所有行为中，这些攻击性行为所占比例还不到20%。

我们分析了3万名经理人的行为，通过对他们30万名同事、直属下级、以及领导进行360度的评估，我们发现，在更大程度上，坏老板的“坏”是因为他们忽略了重要事情，而不是委派给别人事情。也就是说，与其说坏老板做了什么骇人听闻的事情，还不如说他们遗漏了某些关键事情。

我们基于两个方面得出该结论：第一，在这个3万人的研究对象中，我们集中研究了在360度反馈报告中得分最低的1%和10%，共11000名经理人。我们看看，是否可以从这些人身上找出一些预警信号，来说明他们的管理工作为什么没能成功。然后，我们又分析了一些最近被停职的高管，看看是否可以通过分析数据找到他们被停职的原因。将这两组分析的结论综合起来，我们总结出了导致领导者失败的十大致命错误——而这十大错误，从未出现在有效领导者的反馈清单上。

依照其危害性从强到弱的次序，这十大错误依次是：

一：缺乏精力和热情导致缺乏斗志。一次又一次，失败的领导者被他的同事们描述成缺乏激情、工作不主动。实际上，这是导致他们失败的最明显的原因。

二：接受平庸表现而非优异结果。失败的领导从不制定张力目标，让员工工作闲散，进而鼓励平庸的表现，导致本团队的工作结果低于好领导下的团队工作。

三：缺少清晰的发展愿景和方向。失败的领导者对未来没有清晰的概念，对公司发展方向并不清楚，而且，不愿意讨论未来发展，导致他的下属在没有方向的道路上前行。

四：缺乏合作精神，不是合格的团队成员。失败的领导者总是喜欢单打独斗，即使在团队活动中，他们也不能建立积极的团队关系。最严重的就是，他们把工作当作竞争，把同事当作对手看待。

五：不能言出必行。让同事对你失去信任的最快方式，就是不能做到言出必行。在这方面表现最差的领导，带来的威胁更大，因为他们树立了坏榜样，如果其他人也这样做，那么整个组织可能会倒退。

六：不能从失败中吸取教训。随着失败的领导者升职，他们的傲慢和自满反而会膨胀，这导致他们得出一个危险结论，即，他们已经到达了职业生涯中的某一阶段，不再需要职业发展。伴随着这种状态出现的还有，领导者不能从失败中吸取教训，这导致他们会反复犯同一个错误。

七：由于抵触新观念，所以不能领导变革、缺乏创新。不论是缺乏想象力还是固步自封，其外在表现都是：不愿意从下属或是同事那里接受意见。

八：不愿帮助他人成长。不关心直属下级的职业发展、不愿当下级的教练或导师的领导者，这样的失败领导者只关注他们自己，从不关心员工或部门的长期发展。

九：糟糕的人际关系。或许是出于主观恶意，或许是生性不敏感，这些领导者对人粗鲁、爱训斥他人、大嚷大叫、且喜欢贬低他人。但导致这些错误出现的最通常原因是，领导者不作为比如：不听取他人意见、不好好提问、不和其他人接触、不表扬他人或不做有助于形成好行为、带来成功的事情。

十：失误的判断导致糟糕的决策。就好像领导者指挥军队在悬崖上打仗时做出错误决定一样。

以上任何一个错误都足以打败一个领导者，我们的研究表明：这些错误通常会同时出现三四个，因为一个错误会导致另一个错误。但关键是，八成以上的这些错误源于领导者的不作为，在同事、老板、下属看来，即使领导者最明显的不当行为，也是由于他们作为太少。不过，这样的错误不容易被发现，因为无论这些错误出现在别人身上或者我们自己身上，我们都很难马上认识到。因为它们表现得不明显，不能引起我们的注意，所以我们也不觉得需要改正这些错误。

更糟糕的是，只有和这些人一同工作数周或数月后，你才会发现他们是失败的领导者，那就意味着，如果你不幸成为他们中的一员，你可能会得不到任何错误提示，只能自己一个人独立前行。没有错误提示，也就是说，你花时间去考虑的，不应该是你是哪种类型的领导，而是不是哪种类型的领导。

越紧张不安，越要放手一搏

露丝·雷克尔认为，越让你紧张不安的职业变动，往往越意味着大好机遇。从一开始做厨师，然后到美食评论家、传记作者，再到后来的《美食》（Gourmet）杂志主编（该杂志于2009年停刊），雷克尔已经学会了从容应对工作变动。在最近的冒险项目美食网站Gilt Taste也遭遇停业后，她开启了她的小说写作之旅。

HBR：接管《美食》杂志时，你是如何实现从个体生产者到管理者的角色转换的？

雷克尔：其实我之前有过管理方面的经验，只是没有体现在简历中。我在《洛杉矶时报》工作时曾经当过经理。该报拥有当时全国规模最大的美食版——每周版面占到了60到70页、团队人数众多、甚至还配备了实验厨房和摄像室。尽管如此，我依然对此抱怨不停。我算是被威逼利诱到主编这个岗位上的，从曾经的餐厅评论家，一夜之间成了20人团队的管理者。他们一直跟我说，“我们会给你安排一些管理方面的课程。”但是，我根本没有时间，不得不将适应期尽量缩短。

刚开始，我并不是一个很好的管理者。我从一些食品料理学家那里学到了很多。但他们既不是作家也不是记者，与我从事的工作完全不同。起初我会跟他们说：“把你的笔记给我，让我抄下来。”一段时间后，我才意识到管理是一门艺术，因此我委任一位擅长管理的女性来做我的副手。我们彼此都学到了很多。我最大的成就感是，两年后，她跟我说：“我要辞职。与你共事非常安稳，但缺乏挑战。我现在想走出去，找到自己真正想做的事。”之后，她驾车游遍全美国，最后在波特兰定居下来。

由此我意识到，不能期望所有人都和自己一样。管理的最大秘诀在于，发掘每个人的特长，而不是将他们安置在一个固定岗位上。找到每个员工擅长的领域，据此为他们调整工作安排，而不是相反的做法。

HBR：你如何判断正在考虑的重大职业变动是正确的？

雷克尔：我每次总认为变动是错误的做法。当我接到《美食》杂志的工作邀请时，我跟我助养的一位阿姨说：“现在时机不对，如果换在一年后，我也许会去。”她看着我说：“露丝，永远不会有最合适的时机。”这是我得到过的最好建议。最让你紧张不安的事，最值得你放手一搏。

HBR：然而，现实中如此行事可不那么容易。你如何让自己接受这些变动？

雷克尔：你想想未来10年或15年，然后问自己：“到那时，我还想继续做目前的工作吗？我想不想接受其他挑战？”青春永驻的秘诀之一是， 一直保持对未知领域的探索与尝试，并坚持学习。

HBR：不同于男性领导者，女性领导者会给办公室文化注入一些新元素，你认同这点吗？

雷克尔：是的。首先，我认为她们更为实际。其次，她们更敏感，更善于从全局平衡工作与家庭。当然，从大企业到餐馆，当今美国职场里人人都需面对这一难题。我们需要找到更好的解决之道，让人们对自己的家庭和职场生活都满意。每当《美食》杂志有年轻编辑告诉我怀孕的消息时，我都会跟她说：“你马上就能体会到内疚的滋味了。当你在工作时，就会觉得自己应该回家。当你回家了，又会觉得应该工作。无论你做哪种选择，都会内疚。”我们必须解决好这个困扰全美国人的难题。

HBR：你是如何平衡工作与生活的，特别是在你儿子还小的时候？

雷克尔：带着深深的内疚感。我牺牲了大量睡眠时间，尽量做到两头兼顾，当然也很可能哪头都没顾上。但我是个天生的工作狂，而且幸运的是，我有很多很好的帮手。餐厅评论家这个工作也有好处，因为每晚我得外出就餐，所以下午2点就能离开办公室，去学校接上我儿子尼克（Nick），然后陪他一整个下午。在他还小的时候，我可以不坐班，堪称幸事。

HBR：你不仅仅是《美食》杂志最后一任主编，还为它带来革新，由此赢得了很多荣誉。你是如何做到这些的？

雷克尔：这不是什么难事。这本杂志几乎完全以自上而下的方式运作。编辑会接到指令：“你要做这个、这个和这个。”在我来之前他们从来没开过会。我到了之后，对他们说：“我们被授权可以做任何我们想做的选题。你们认为该做什么？”在第一次会议上，长达3 个小时里，我未发一言。所有员工想做的和我不谋而合，而且在1999年所有心智正常的美食爱好者也都会这么想。

我们的第一期农产品特刊（曾引起不小的轰动）不是我的想法，是员工们的创意。他们全都渴望掌握主导权，我也希望所有人都能体会到这本杂志与他们休戚相关。因此如果碰到一篇我个人不是很喜欢的文章，但是作者据理力争，我还是会安排文章上版。对那些不喜欢被告知应该干什么的员工们来说，我是个不错的老板，而那些仰仗老板指令行事的人们则会很快离职。

HBR：除了主动性，你还注重员工身上哪些品质？

雷克尔：多数情况下，我会希望员工能在其他方面比我更聪明。比如，我希望艺术总监比我更懂得杂志以哪种设计呈现更好，专题编辑的想法比我更前卫，文字编辑是世上最严苛的挑错者。我希望每个下属能擅长某个领域，然后授权给他们就可以了。

HBR：在你的新书中，有个场景是讲你虚构的那本《Delicious!》 杂志遭遇停刊。我猜这些细节来自你在 《美食》杂志的工作经历。回首过去，你觉得哪些方面可以有所改进？

雷克尔：我本该做得更好。我本应花更多时间与那些企业高管做朋友。我以前没这样做，真的很不明智。但舆论盛传的那些导致《美食》杂志关门大吉的原因（诸如说我们野心太大，涉猎太广或过于挑战极限等）都不是问题，我不会对其做丝毫改变。对我来说，工作就要倾力而为。即使时光倒回，我也不会因为有停刊风险，就为杂志定一个中庸或平淡的基调，这不是我的个性

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